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“潜在的能力”从发展的难易程度来看是最容易发展的,从干预的角度来看,通过加强对这部分能力的关注、提升相关的技能可以取得明显的成效,同时该部分的能力的提升也是易于保持的。
“不太能获得能力”的发展相对比较困难,从干预的角度来看,仅从外在行为进行干预,效果不大且不持久,对于该部分的能力需要结合当前工作需求找出最为紧迫需要提升的能力,针对该能力设计系统的发展方案,通过持续的“刺激一反馈一支持”形成相对稳定的行为习惯,从而满足工作的需要。
基于林浩大五预测的“自然能力”及360评估的“实际能力”得分的汇总分析,形成了相应的发展指南。
图10.4.4 林浩的能力发展指南
从林浩的评估结果来看,最具发展潜力的部分在于“制订计划”“有效分工”,从个性角度来看,控制力较高的人倾向于制定详细的工作计划,明确各个人的工作内容,并在过程中及时检查工作的进展情况,但林浩在实际工作中这方面的能力并没有很好的发挥,可能是与制定计划的方式、计划没有及时与其他人达成共识等原因造成的,因此在提升该方面的能力关键在于找出原因,针对性给予技巧方法上的指导。
在“不太能获得的能力”中有4个指标,跟人相关的有3个,与其个性倾向于关注事而非关注人有关,这方面的发展难度更大,一方面需要从关注人对任务达成上的作用入手,使林浩在考虑问题时的思维方式发生转变,同时应结合工作或者专门设置的任务等形式让其不断实践通过对人的关注来实现任务的达成,逐渐培养新的行为方式,此外,考虑到其情绪性较低,需要时常给予刺激、挑战等,使其持续关注该方面的能力提升。
在了解到需要提升的能力,以及针对不同类型的能力采用不同的发展方式,具体如何发展可以从360的具体评分数据中获得更多的发展信息,帮助个体制订更为具体的发展计划。
360评估分别从个体的上级、下级、同事、外部客户等角度收集其在工作中的能力展现,同一项能力对不层面的展现也可能是不同的,因此找准能力提升的维度非常重要。基于对评估数据的深入分析,并针对性地与相关人员就存在的问题进行详细沟通,张龙帮助林浩制订了详细的3个月发展计划,在过程中不断跟进和提供相应的发展支持。
能力的提升不仅仅是外在行为的调整,更需要对于个体内在的思维方式和逻辑的调整,形成自内而外的主动调试和发展,因而对于自我底层个性的了解,对于自身与工作需要之间的差距认知和接受是非常关键的,大五作为个性底层的探测器,同时建立起个性与工作中行为的密切关联,提供了一个人才发展的重要工具。
Eleven第十一章 一流的个人、三流的团队,怎么办
剑桥大学商学院曾进行过一项实验,让120个小组就某项模拟的生意做决定,其中有些小组完全是由高智商的成员组成。尽管每个成员都非常聪明,但是整个小组的反应却比其他组差,没有发挥他们的综合优势。
研究人员观察这些小组的运作过程,终于发现了原因:高智商成员的团队将时间花在了无休无尽的辩论上,讨论就变成了学术研讨会;同时,高智商小组的所有成员都倾向于选择同一种类型的任务,他们对可以挑战自己智商的任务跃跃欲试,都急于展现自己的聪明才智,而没有人愿意思考工作所涉及的其他部分,如制定计划、搜集信息、协调分工。
无论在商业组织、政府与公益组织还是体育运动中,一流的个人、三流的团队是很常见的现象,如何才能提升团队的效能呢?
很多的专业机构或学者对这种“1+1<2”的现象进行了大量研究,卡曾巴赫和史密斯的研究结果表明,具有互补的个体组成的团队能够产生更高的效能。
很多组织和领导者在组建团队时都会考虑成员间的知识与技能是否互补,这在工业时代是一种有效的做法。但进入信息化时代后,这种做法的有效性大大降低了,经常可以看到两个具备相似知识技能的团队,工作的效率却有很大差异。这是因为在信息化时代,工作的复杂性大大增强,团队面临的问题也更加非结构化,我们是需要采用创新的方法还是沿用成熟的方法?在现阶段是应该先解决老产品的问题,还是集中精力开发新产品?解决这些问题都没有现成明确的方法和指引。这对团队的运作方式提出了更高的要求,团队成员之间是否能够积极的协同配合,是否能够高效的解决问题在很大程度上决定着团队的效能。
但是,每个个体由于人格特质的不同,导致他们在团队工作中具有不同的偏好,有些人喜欢提出创造性的观点,有些人更喜欢务实具体的工作,有些人关注团队成员之间的关系,有些人关注团队的业绩……这时候需要一套简洁实用的语言供团队成员向其他人描述自己和了解他人,描述各自在团队中的工作方式,描述各自与团队其他人之间是如何互动合作的。
大五人格测评就是这样一种语言,它会从三个角度提出团队分析的结果:
(1)团队全景图:以散点图的形式来展现团队中每个人所处的位置,它快捷扼要地显示成员间的异同,这对于理解任何一种工作关系的动态运作来说,无疑是一种很好的方式。
(2)团队工作环:以工作环的形式来展示团队解决问题时的模式,团队更多地将资源和精力投向解决问题的那个环节。
(3)团队合作风格:展现每位成员固有的合作风格,可以帮助团队成员更加理解其他人,在解决冲突和差异时,达成一致观点。
第一节 了解团队全貌,促进相互理解
团队成员完成大五人格测评后,会得到脸谱图形式的测评结果,将每个人的脸谱图缩成一个点(重心)后,将所有人的重心放在一起,可得到团队的全景图。
图11.1.1 个人脸谱图转变为团队全景图
团队全景图将团队成员分到四个区域,并从以下两个方面进行分析:
(1)四个区域内的人各自具有什么样的特点
图11.1.2 团队全景图的四个区域
由图11.1.2可以看到,左上区域的人的重心处于意志力和外向性区域,处在此区域的人行动力非常强,反应很迅速,具有很强的目标导向;左下区域的人重心处在外向性与宜人性区域,他们在人际方面更加敏感,喜欢新鲜的概念,偏向于采用创新的方法解决问题;右上区域的人重心处于意志力与控制力区域,他们比较传统,不张扬,为人稳健,做事有计划性,遵从既定规则;右下区域的人重心处于宜人性与控制力区域,他们有很强的团队忠诚度和人际导向,喜欢与团队在一起工作。
(2)其他区域的人会怎么看你
每个区域的人具有不同的特点和做事方式,这导致同一区域内的团队成员更容易理解彼此,但不同区域的成员之间会对彼此的做事方式产生一定的误解。了解自己在其他区域的人眼中是什么样子可以更好地促进你与差异性大的团队成员之间相互理解。
假设你处于团队全景图的左上区域,图11.1.3展示了其他三个区域的人可能会对你产生哪些看法:
图11.1.3 团队全景图中其他区域“对意志力一外向性”区域人的看法
这些看法可以帮助你在与其他区域成员合作时,更好地理解他人对你的看法,从而更好地进行相互合作,以上图为例,你与右上区域的成员合作时会经常出现的矛盾是,你更加喜欢快速行动,可能刚有一个想法,你们就开始动手干了,但右上区域的成员更加倾向先做详细的评估与计划,这种差异会导致他们认为你行事冲动、莽撞。所以在与右上区域的成员合作时,需要考虑到他们对计划和可行性分析的需求,有了想法或方案后,稍微缓一下,做进一步的评估后才开始行动,这样效果会更加。
练习11-1
分析团队工作环缺陷:一家电子商务公司需要对网站进行改版,但是,这个项目很快就超出预算,也没有按时完工,缺乏合作与沟通被确认为是主要原因。执行团队有30个人,其中包括一支懂得业务的团队和一支IT开发团队。这两个团队的全景图如下所示:
图11.1.4 某电子商务公司IT团队与业务团队全景图对比
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